从技术专才走向技术管理—研发人才的管理（广州，6月22-23

从技术专才走向技术管理—研发人才的管理（广州，6月22-23日）
【举办单位】北京曼顿培训网  www.mdpxb.com   中国培训资讯网  www.e71edu.com
【咨询电话】4006820825   010-56133998  13810210257 
【培训日期】2018年6月22-23日
【培训地点】广州
【培训对象】研发中心、技术中心、研发部门负责人；研发各职能部门经理及其后备培养对象

【课程背景】
越来越多技术立业的企业随着企业、业务、人员规模的快速成长，对研发管理人才的数量和质量都提出了更高的要求。因“技术优则仕”而提拨上来的研发管理人才如果还过多地沉迷于原来的成功要素——优秀的技术，而忽略对研发团队和人员的有效管理，则无法实现组织赋予的重任——
■如何考察后备人员是否具备研发管理的基本觉悟和认识？
■如何让新任研发经理匹配新的岗位和新的角色？
■如何对研发人员进行绩效评价？
针对以上问题，我们特邀原IBM产品总监刘铭先生，与我们一同分享《从技术专才走向技术管理-研发人才的管理》的精彩课程，本课程通过重新认识研发、研发管理、管理者、被管理者之间的特质及其关系，让研发管理者建立基本的研发管理认识；通过提升研发管理者个体能力，促使企业/组织研发管理整体能力提升。

【课程收益】
1、描述从技术工程师到研发管理者的角色转换
2、掌握授权、判断要事、执行任务的方法
3、明确研发工作中沟通障碍的主要表现形式
4、运用研发团队建设的方法

【课程特色】
本课程通过重新认识研发、研发管理、管理者、被管理者之间的特质及其关系，让研发管理者建立基本的研发管理认识；通过提升研发管理者个体能力，促使企业/组织研发管理整体能力提升。

【课程大纲】
一、序言
学习目标：建立本课程学习小组，明确本课程学习内容。
1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题
2、什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点？让学员理解研发管理者的管理对象
3、学员演练——组建项目团队，识别后续演练用项目
4、了解学员关于本课程的关注点
5、界定项目课程内容，明确课程目标
二、技术到管理的角色转换与重新定位
1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点
2、技术人员向管理转型的必要性
（1）对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）
（2）管理人员与技术人员的素质模型
（3）技术人员与各级管理者行为动机的差异
（4）技术人员与管理人员的九大思维模式区别
3、管理角色的定位和转型
（1）典型技术管理者的管理常见误区
（2）技术向管理转型的障碍
（3）管理者七大基本行为
（4）从技术向管理转型的进阶模式
（5）技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节 
（6）研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）
（7）企业典型的职位层次及要求
4、管理能力提升
（1）进入管理者的角色
（2）管理者的影响力提升
（3）管理体系的基本模型
（4）从技术到管理-技能提升模型
（5）从技术到管理的能力修炼方式
5、职能部门管理者的角色
（1）按级别：下级、上司、同僚
（2）按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者
6、团队管理者的角色
（1）临时的管理者
（2）光杆司令
（3）资源整合者
（4）责任的承担者
7、高效研发/技术管理者的管理意识
（1）目标意识
（2）全流程意识
（3）团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍
（4）市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标
（5）计划意识——凡是预则立，不预则废
（6）平衡意识——“要想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望
（7）宽容心态：杜拉拉升职记
（8）风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一
8、案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后
三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”
1、人性假设
（1）经济人——为钱工作的研发人员。X理论人，只爱钱的人：《潜伏》中的谢若林
（2）社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人：一般的研发人员，《潜伏》中的盛乡等
（3）自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人，富有使命感和成就感的人：优秀的研发人员，《潜伏》中的余则成、李涯等
（4）复杂人——上述人性的综合体
2、管理风格
（1）“我”作为管理者的不同管理风格
（2）以人为中心和以任务为中心的领导风格
贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型
（3）权变风格
（4）情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿
（5）白金法则
（6）如何管理你的团队中性格特征不同的下属
练习：DISC性格测试与分析（40分钟）
（7）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
四、需求激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情
1、人是为动机而活，了解以下问题：
（1）有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？
（2）是什么原因导致这种行为持续不断的发生？
（3）又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标？
2、识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查）
3、马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求
4、双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素
5、期望理论，掌握研发人员的期望
6、管理者的红黑脸方法
7、案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
8、研发/技术人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例
9、与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点
10、研发/技术人员的非物质激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例
11、处罚研发人员——负激励——应注意的事项；
（1）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
 

一、序言
学习目标：建立本课程学习小组，明确本课程学习内容。
1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题
2、什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点？让学员理解研发管理者的管理对象
3、学员演练——组建项目团队，识别后续演练用项目
4、了解学员关于本课程的关注点
5、界定项目课程内容，明确课程目标
二、技术到管理的角色转换与重新定位
1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点
2、技术人员向管理转型的必要性
（1）对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）
（2）管理人员与技术人员的素质模型
（3）技术人员与各级管理者行为动机的差异
（4）技术人员与管理人员的九大思维模式区别
3、管理角色的定位和转型
（1）典型技术管理者的管理常见误区
（2）技术向管理转型的障碍
（3）管理者七大基本行为
（4）从技术向管理转型的进阶模式
（5）技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节  （6）研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）（7）企业典型的职位层次及要求
4、管理能力提升
（1）进入管理者的角色
（2）管理者的影响力提升
（3）管理体系的基本模型
（4）从技术到管理-技能提升模型
（5）从技术到管理的能力修炼方式
5、职能部门管理者的角色
（1）按级别：下级、上司、同僚
（2）按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者
6、团队管理者的角色
（1）临时的管理者
（2）光杆司令
（3）资源整合者
（4）责任的承担者
7、高效研发/技术管理者的管理意识
（1）目标意识
（2）全流程意识
（3）团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍
（4）市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标
（5）计划意识——凡是预则立，不预则废
（6）平衡意识——“要想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望
（7）宽容心态：杜拉拉升职记
（8）风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一

8、案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后
三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”
1、人性假设
（1）经济人——为钱工作的研发人员。X理论人，只爱钱的人：《潜伏》中的谢若林
（2）社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人：一般的研发人员，《潜伏》中的盛乡等
（3）自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人，富有使命感和成就感的人：优秀的研发人员，《潜伏》中的余则成、李涯等
（4）复杂人——上述人性的综合体
2、管理风格
（1）“我”作为管理者的不同管理风格
（2）以人为中心和以任务为中心的领导风格
贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型
（3）权变风格
（4）情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿
（5）白金法则
（6）如何管理你的团队中性格特征不同的下属
练习：DISC性格测试与分析（40分钟）
（7）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
  四、需求激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情
1、人是为动机而活，了解以下问题：
（1）有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？
（2）是什么原因导致这种行为持续不断的发生？
（3）又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标？
2、识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查）
3、马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求
4、双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素
5、期望理论，掌握研发人员的期望
6、管理者的红黑脸方法
7、案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
8、研发/技术人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例
9、与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点
10、研发/技术人员的非物质激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例
11、处罚研发人员——负激励——应注意的事项；
（1）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？

12、奖励研发人员——正激励——应注意的事项。
（1）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
（2）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
13、及时识别技术人员离职的征兆
14、如何留住有价值的知识型员工。感情留人、事业留人、待遇留人
15、理论指导实践，对特殊人员的管理
（1）案例研讨：如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事较低抹油者？
（2）案例研讨：如何对待打小报告、越级上报等？
（3）案例研讨：如何管理沟通能力相对欠缺的员工？
16、案例研讨：如何培养后备管理队伍和业务骨干？
17、提拔下属时要注意“彼得效应”
五、建立流程化的组织，培养制度化的人，实现对组织/团队/多人的协同管理
1、学员讨论：研发组织的常见问题
2、产品/技术开发组织的典型特征
3、为什么要进行组织设计：强调分工与合作
4、常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）
5、高效研发组织结构的特点
6、组织结构设计
（1）分析和明确组织的职能
（2）职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）
（3）模板分析：职能分配表 
（4）建立管理规范（职位说明、制度、底线、工作标准）
（5）模板分析：岗位说明书
（6）案例分析：建立“底线”规则-火炉原理
7、职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系
8、研发流程设计与改进
（1）学员演练：做效率最高的邮差
（2）案例研讨：产品从零缺陷突变到到百分之百缺陷，为什么？
（3）什么是流程
（4）流程如何为企业管理增值——流程是企业的价值创造链
（5）流程的分层分级，体现了管理的分层分级
（6）流程的持续改进是管理者持续追求的目标（流程改进模型）
（7）员工绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题，更可能是缺乏规范一致的协同流程。
（8）流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）
（9）研发型企业常见的流程体系
（10）流程体系的构建
（11）优秀流程的4项基本原则
六、完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务
1、组织/团队目标的完成需要你与团队成员的密切配合
2、任何目标都有时间性、成本约束、质量要求——平衡思维的典型应用

3、有效完成任务的6大步骤
（1）第1步：O、建立组织、组建团队、明确职责、确定沟通汇报关系
（2）第2步：O、明确目标及分解、分配目标，落实责任人
（3）第3步：P、制定行动计划
制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）
（4）第4步：E、执行、实施计划
（5）第5步：C、监控事态发展，适时调整计划
（6）第6步：F、及时总结反馈，优化行动策略
4、学员演练：团队决策游戏
5、在管理工作中学会授权，让管理者聚焦于要事
（1）要事第一原则
（2）职能部门经理的要事
（3）团队经理的要事
（4）授权原则
（5）授权对象
（6）何时需要授权
（7）授权为什么知易行难
七、如何评价研发组织与团队成员的绩效
1、理解过程、投入、结果之间的关系，过程与结果孰轻孰重
2、绩效管理 ≠ 绩效考核，考核不是目的而是手段
3、关键结果领域KRA与关键绩效指标KPI
4、建立部门/团队的KPI与组织KPI之间的关系  5、平衡记分卡BSC
6、个人绩效承诺PBC
7、绩效管理四步曲
（1）绩效计划
（2）绩效辅导
（3）绩效考核
（4）绩效改进
8、如何评价技术预研/技术开发人员的绩效9、如何评价产品开发人员的绩效
10、常见的研发企业的研发绩效指标
11、常见研发团队的绩效指标
八、高效团队建设与有效沟通是研发管理者成功的基石
1、团队的基本概念
（1）群体、团体与团队的区别
（2）四种团队常见现象
（3）高效团队的五大特征
2、团队发展的五个阶段特征及管理要点
（1）形成阶段
（2）磨合阶段
（3）规范阶段
（4）表现阶段
（5）转变/解体
3、案例研讨：团队的反思
4、如何提升研发团队执行力
（1）企业文化是基础
（2）研发流程是规范
（3）管理者引导是前提
（4）持续监控是压力
（5）正确激励是动力

5、学员游戏：沟通游戏（找出共同的图案）
6、研发型/技术型人员常见沟通障碍
7、沟通基础
（1）沟通技巧的重要性
（2）沟通的障碍
（3）沟通的模型
（4）重要的沟通技巧
8、有效沟通是管理风格的集中应用（不同的沟通对象不同的沟通手段）
9、倾听的技巧
（1）听的三个层次（如何才能听懂他人的真实心声？）
（2）倾听的误区
（3）倾听的方法及技巧
10、有效沟通手段：识别沟通对象，管理其期望
11、有效沟通手段：正式计划是良好的沟通形式12、有效沟通手段：用图表/数据说话的正式报告13、有效沟通手段：开放式提问 Vs. 封闭式提问14、有效沟通手段：有效管理冲突
（1）学员游戏：扳手腕游戏的启发
（2）冲突的来源，尤其是研发工作的常见冲突
（3）冲突的意义：冲突对组织/团队绩效都是有害
（4）面对冲突的五种倾向
15、有效沟通手段：会议管理
（1）值得提倡的会议文化
（2）研发工作中主要的三种会议形式
（3）会议三部曲：  16、有效沟通手段：非正式沟通是高效组织/团队的润滑剂
17、研发管理者如何与领导沟通
（1）与领导沟通的重要性
（2）分辨领导的真正需求
（3）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
（4）为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
（5）无数“革命先烈”的教训分享
（6）领导的沟通类型
（7）领导的沟通类型对沟通的影响
（8）与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
（9）与领导沟通的要点
（10）高层领导喜欢的沟通方式
（11）与领导沟通的方式、方法与技巧
（12）与领导沟通谨慎换位思考
（13）向领导汇报方式和工具
（14）汇报会上领导常问的问题分类
（15）为什么领导在会上总是不断追着问？
（16）高层管理者对研发的沟通信息需求详细介绍和模板演示
（17）如何做个成功的下属
18、研发管理者如何与下属/团队成员沟通

【讲师介绍】
   刘铭老师,曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。
实战经验
拥有21年高科技产品的开发与管理工作经验，其中6年IBM（ISC、ISD）经验，曾任职产品总监、3年华为项目研发实践和研发管理的项目经验、10年产品与研发管理咨询经验。曾历时两年负责一个投资过千万的大型产品开发项目，在实际咨询项目中，也曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
是中国最早一批项目管理专家，专注于产品开发过程、产品规划、研发管理体系、项目管理的研究，曾为华为、建行、中国人寿等众多企业提供咨询培训服务。
专业背景
美国项目管理协会认证专家PMP、IPD+CMMI资深管理专家
授课特点
实战案例丰富，方法模板实用，针对性强，系统教学，启发互动。
主要课程
向华为学习——产品管理与研发管理IPD、研发项目管理、研发质量管理、产品管理与研发管理体系、产品战略与规划、产品需求分析与管理……
服务客户
华为、VIVO手机、中联重科、广汽集团、中国银联、建设银行、中国人寿、中国移动、山特电子、中海运、万讯自控、英威腾、创维、TCL、美的、苏泊尔、中兴、日立、新奥、云南白药、三九医药、腾达、七匹狼、安踏、黑人牙膏、易网通……

【费用及报名】
1、费用：培训费3800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：4006820825  010-56133998  56028090  13810210257鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：www.mdpxb.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)